A pouco tempo, viralizou na internet um vídeo de um professor de economia da Universidade da Califórnia explicando sobre o conceito da curva de Laffer.

Essa teoria recebeu esse nome em homenagem a Arthur Laffer, professor de Economia da Universidade de Chicago que ilustra a elasticidade da arrecadação tributária em relação às alíquotas de impostos.

Em resumo, quanto o governo consegue arrecadar com impostos e em que nível de tributação a receita do governo começará a diminuir ao invés de aumentar (até quanto vale a pena o contribuinte pagar).

Essa Teoria tem alguns pontos controversos e discutido por grupos de interesses diferentes, mas uma coisa que não se discute é o seu inicio e o seu fim do gráfico como mostra a imagem a seguir.

Ela inicia do 0, porque se ninguém contribuir, a arrecadação do governo é 0 e se a arrecadação do governo for de 100%, o contribuinte não irá trabalhar e nem produzir nada, por tanto, qualquer número vezes 0 = 0.

A pergunta que gera maior controvérsia é sobre qual o ponto de equilíbrio dessa teoria?

Em que ponto o governo precisa parar para que contribuição não caia, para que não fique inviável para o contribuinte?

Os americanos chamam de hump (corcova) ponto esse que começa a cair a arrecadação mediante aumento da tributação. Alguns estudiosos afirma que a HUMP (corcova) se forme com 70% de arrecadação.

Estudos mais recentes como o da Economista Christina Romer, presidente do conselho de economistas do governo Barack Obama, mostram que esse número na verdade é muito mais baixo, em torno de 33%.

De acordo com Romer, a partir desse ponto, o aumento da tributação acarretaria numa queda da arrecadação.

No Brasil esse número chega a quase 40%. Mas no Brasil, como muitos dizem, é diferente.

Aqui o problema não está na arrecadação diretamente, mas sim na destinação. O Brasil (35,13%), diferente do que muitos pregam, não tem uma carga de impostos absurdamente alta.

Perde por exemplo para países como Itália (43%), Bélgica (43,80%), Hungria (38,25), França (43,15), Áustria (42%), Dinamarca(44,06%), Suécia(44,08%), Finlândia (42,10%) entre outros.

Mas infelizmente o Brasil lidera como o PIOR país quando o assunto é retorno sobre arrecadação. Ainda assim, a pergunta é:

“Até quanto o contribuinte aguenta? Até quanto a cobrança traz resultados?”

Mas meu assunto nesse artigo não é sobre economia, meu assunto aqui é sobre gestão de equipes.

Quero fazer um paralelo da Curva de Laffer com o pressão da equipe de vendas.

A minha pergunta aqui é : Até quanto a minha equipe aguenta de cobrança, de pressão até começar a não valer a pena?

Na gestão de vendedores, assim como na Curva de Laffer, podemos demonstrar em um gráfico também. Participação do gestor Vs. Entrega da equipe.

Sem nenhuma participação da gestão (modelo Lasseiz-faire) provavelmente o resultado será próximo ou até mesmo 0.

Sem metas, acompanhamento, avaliação, indicadores é impossível ter um objetivo a cumprir e correções a fazer.

Cobrança excessiva, 100% de controle e pressão, 100% de decisões tomadas somente pelo gestor como um dono absoluto da verdade (autocrata).

Isso deixa a equipe muito “burocratizada” e sem espaço para imprevistos e impede o vendedor de participar das decisões.

Nesse extremo a entrega pode chegar próximo de 0 ou até mesmo 0, afinal não tem equipe comercial que suporte 100% de pressão controle sem participação e sem retorno compatível.

Nesse gráfico, chegamos ao mesmo ponto de discussão da Curva de Laffer.

Em que ponto se forma a Hump, a corcova da equipe?

Que ponto da participação e pressão do gestor começa a ter efeito negativo na equipe comercial?

Sem dúvida teremos as mesmas variáreis de Laffer. Alguns podem chegar a 70% outros a 30%. Para termos indicadores que possam chegar a um resultado, vai depender de 2 fatores.

Grau de Maturidade da equipe comercial (Liderança Situacional). O que se entrega ao vendedor.

Na Teoria da Liderança Situacional de Hersey e Blanchard eles defendem que mediante a maturidade da equipe é necessário uma postura e atividade de liderança diferente.

Em resumo a liderança que funciona vai depender da SITUAÇÃO.

Se tenho uma equipe imatura tecnicamente e de baixo comprometimento e motivação, terei que ter uma presença maior como um direcionador, alguém que pega na mão ensina e encaminha.

Se tenho uma equipe de vendedores que já desenvolveram alguma experiência na execução da tarefa mas ainda têm dificuldades, que geralmente estão motivados mas necessitam de apoio, o gestor precisa trabalhar mais como um “orientador”.

Um pouco menos de pressão e mais liberdade.

Se tenho vendedores que já possuem elevados conhecimentos e experiência sobre a tarefa, mas sentem-se desmotivados para efetuar o que o líder lhe solicita, a função do gestor é de um “apoiador”.

De estimular o colaborador para adquirir segurança e buscar o aprendizado, aumentando suas habilidades e conhecimento, dando mais respaldo para o colaborador executar suas tarefas.

O líder presta apoio, porém supervisiona pouco.

E por ultimo, se tenho uma equipe que têm vasto conhecimentos sobre as tarefas e estão altamente motivados para fazer o que lhe é solicitado, tenho a função de “delegar”.

O líder mantém um contato com pouca supervisão e pouco apoio.

Muitas vezes o colaborador inclusive tem autoridade para decisões de mudanças ambientais conforme o nível hierárquico.

Seguindo a linha de Hersey e Blanchard, a “presença” da atividade do gestor pode variar de 10 á 90.

Mas, seguindo a minha humilde opinião, o fator que vai definir a porcentagem ideal de “presença”, aquele ponto em que o gestor deve diminuir sua cobrança e participação em cima da equipe, vai depender de “quanto o vendedor vai se beneficiar com isso”.

Quando falamos de avaliação de vendedores, essa dúvida vem a tona frequentemente. De quanto em quanto tempo preciso avaliar minha equipe. A resposta?… Vai depender.

Equipe de baixa maturidade, trabalho mais próximo, maior pressão, avaliação em menor tempo de intervalo. Equipe madura, espaço entre as avaliações maiores, correções de trajeto!

O que se entrega ao vendedor.

Muita cobrança, liderança injusta, regras mal definidas, remuneração baixa… o resultado vai ser Turnover. O turnover é a fotografia da saúde corporativa.

O maior exemplo são os callcenters e as cadeias de fastfood. Que se destacam entre os setores de maior índice de rotatividade.

São segmentos com muita pressão, pouca ou quase nenhuma participação sobre melhorias na atividade, baixo rendimento e um índice de padronização na gestão quase que “engessado”, um roteiro a ser seguido, quase sempre sem participação efetiva do corpo de vendas.

Agora, vamos pegar uma empresa com níveis de cobrança maiores ainda e que mesmo assim é o sonho de muita gente e a equipe entrega muito!

Vamos falar de uma empresa do ramo de cervejas.

O nível de cobrança, indicadores e pressão no maior grupo cervejeiro do mundo, é conhecido por quase todo o mundo.

Mas o modelo meritocrático baseado em grandes premiações (ha alguns anos o bônus de um gestor podia chegar a 13 salários! Não sei como está hoje!) fazia com que a equipe aceitasse e no final das contas entendesse que essa participação era indispensável.

No final dessa análise, acredito que essa comparação da Curva de Laffer e da Presença da Gestão, deixou claro que uma a pressão de um gestor é no final definida pelo quanto se entrega a equipe (ou no caso de Laffer, do contribuinte).

Países com carga tributária muito maiores que a do Brasil, tem em sua população, em seu contribuinte, pessoas felizes e contentes em contribuir e receber por isso.

Nas organizações, não é diferente. Uma boa gestão, com indicadores e regras claras, com remuneração justa, justifica uma cobrança maior.

Uma coisa é FATO, indiscutível. Assim como na vida pública como na privada, a preparação do gestor é INDISPENSÁVEL. Pois quem não sabe de gestão acaba fazendo muita pressão.