Ixiii, deu ruim hein? Chegou a hora de demitir, e agora?

Pois é… a vida não é feita somente de contratações, momentos felizes. Como diria minha avó Elvira, não é todo dia que tem pão quente!

Contratar é uma delícia, ver o sorriso da pessoa aceita, acreditar que encontrou a pessoa certa para alavancar suas vendas…

Mas, tão importante quanto saber contratar é saber dispensar quem não está comprometido e/ou quem não se encaixou no perfil da empresa ou, até mesmo, quando é necessário enxugar o quadro de funcionários.

Isso é algo comum e inevitável nas empresas, mas não é uma tarefa fácil! Do outro lado está uma pessoa com sonhos, necessidades, compromissos, enfim, uma pessoa igual a você e a todos os outros vendedores.

Diversos são os motivos que podem levar ao desligamento de algum vendedor, motivos esses que devem ser rigorosamente avaliados pelo gestor de vendas.

Para desligar alguém, você deve ter a CERTEZA de que tomou todas as providências e atitudes que cabem a um gestor. É muito “fácil” demitir alguém e dizer “ele não presta” ou “não encontro um vendedor bom!”.

A falta de uma AUTO AVALIAÇÃO criteriosa por parte do gestor pode trazer sérios problemas a empresa. Na verdade, não deve existir a frase “eu demiti um vendedor”, mas sim “o vendedor vinha se demitindo mês após mês.

Na verdade a maior parte dos erros cometidos na demissão de vendedores ocorrem por critérios subjetivos dos gestores.

Falta de indicadores, deixam “frouxa” a decisão de quem demite. Jack Welch, um dos maiores administradores de todos os tempos usava uma metodologia chamada 20X70X10.

Os 20% melhores ele premiava muito e reconhecia, eram as estrelas, os 70% medianos passavam por uma reciclagem e muito treinamento, acompanhamento e avaliação e os 10% piores eram demitidos.

Veja abaixo os 3 motivos para demitir o seu vendedor.

1. Falta de Integridade:

Atitudes que vão contra os valores da empresa. Exemplos: Mentir, roubar, agredir física ou verbalmente alguém, ser desonesto com clientes ou outros vendedores, etc.

Aqui estão geralmente os NÃO NEGOCIÁVEIS. Qualquer atentado aos valores dever ser motivo de punição. Lembre-se: caráter não se negocia!

2. Demissão por motivos Econômicos:

Algo externo, como um novo imposto, a variação de cambio, barreiras econômicas de proteção, entrada de concorrência, ou fatores internos como má administração, problemas na gestão financeira, troca de diretoria ou mudança de contratos, pode fazer com que bons vendedores, com bons resultados, precisem sair.

3. Demissão por mau desempenho:

Aqui que mora o perigo. Quais os indicadores que você leva em consideração para avaliar o seu vendedor? Volume de vendas? Lucratividade? Novos clientes? Motivação, entusiasmo, comprometimento? O que é um mau desempenho?

Alguém que visita muito tem problema de motivação? Provavelmente não, ele tem um problema de fechamento. Alguém que vende bastante, mas tem o tícket médio baixo, tem problemas com desconto, não sabe negociar.

Veja que na verdade a maioria das empresas tem problemas por não terem definido o que queria do seu vendedor e por consequência acabam contratando errado. Lembre-se, não existe treinamento que arrume um mau recrutamento.

Uma ferramenta que ajuda a você começar a selecionar seus vendedores para definir ações, é uma ferramenta baseada na matriz BCG. Veja abaixo:

O Primeiro tipo é aquele que atende bastante (visita, prospecta bastante), mas não vende muito. Esse vendedor nós chamamos de GAROTO PRODÍGIO.

Ele tem tudo para dar certo. Ele é motivado, gosta do produto, da empresa, mas precisa de técnica.

Se continuar assim ele pode desanimar e você perder um vendedor com potencial, ou ele pode continuar na sua empresa e se tornar o pior vendedor que existe.. o motivado incompetente! Treine técnicas de vendas.

Desde planejamento até fechamento!

O segundo tipo é o vendedor que faze bastante contato (prospectam bastantes) e vende bastante. Esses são os chamados ESTRELAS.

Esse vendedor precisa ser reconhecido, bem pago, precisa dar mais desafios para ele.

Se ele não for desafiado a todo momento e não tiver mais espaço para crescer, ou ele muda de empresa ou ele tem uma grande chance de ir descer para o segundo quadrante e virar um Vaquinha Leiteira.

Fique de olho, pois como eu disse, bom vendedor tem sempre alguém querendo contratar.

O terceiro tipo é o vendedor que faz poucos contato (prospecta pouco), mas vende bem. Esse nós chamamos de VAQUINHA LEITEIRA.

Ele provavelmente é um veterano que tem uma carteira, conhece bem a empresa e por esses motivos perdeu o ENTUSIASMO de procurar novos clientes.

Ele dá lucro e não muito trabalho, mas é preciso atenção com ele, pois o mercado pode dar uma reviravolta e alguns clientes param de comprar e ele terá que correr atrás de novos clientes e isso para ele é um grande desafio hoje.

Desenvolva metas e treine ele para colocar gente no funil. Comece a fazer metas de prospecção com quantidade, tempo e caminhos definidos. Se isso não acontecer, ele tem uma grande possibilidade, caso ele perca alguns clientes-chave, de se tornar um abacaxi.

O quarto e o que mais está próximo de ser demitido é o vendedor que visita pouco e vende pouco, o vendedor ABACAXI. Esse, além de desmotivado é incompetente, não sabe o que faz. Esse, ou você treina e avalia rapidamente, ou manda embora. Lembre-se: Não aceite gente medíocre em sonhos grandes.

Utilize essa matriz e coloque o nome dos seus vendedores em cada quadrante. Vai te ajudar a começar a colocar em ordem quem está se fortalecendo na empresa e quem está prestes a sair.

A última dica e, a que vai te ajudar MUITO na hora de demitir, é sobre contratação.

NÃO DEIXE PRA CONTRATAR SÓ DEPOIS QUE DEMITE.

Tenha uma constante captação de currículos, divulgue a todo momento que estão contratando. Tem muita gente boa no mercado.

Muitas vezes os gestores ficam com aquela equipe “nota 7”, o que eu chamo de quarta-feira (Não é nada.. nem segunda nem final de semana), aquela equipe “morna”.

Até que vende, mas nunca sai do mediano. Isso acontece, porque sempre que vai tirar alguém, é aquele desespero e sempre acaba contratando outro vendedor mais ou menos.

E o gestor acaba preferindo ficar com aquele mediano do que trocar ele. O vendedor tem que entrar e já começar a dar resultados, não tem tempo de treinar, avaliar e começa o círculo vicioso das equipes medianas.

Estar sempre atrás de ótimos vendedores é INDISPENSÁVEL para que você não precise demitir a todo momento e quando precisar, isso não irá afetar os números da empresa.

Sucesso e boas vendas!

Thiago Concer é Sócio-fundador do I.E.V, a maior escola de vendas do Brasil, líder do Movimento #OrgulhoDeSerVendedor e um dos palestrante de vendas mais contratados do Brasil!

Meu amigo gestor de vendas, tudo bem? Um dos assunto mais interessantes quando falamos de vendas é sobre o GESTOR DE VENDAS.

Esse profissional, que responde por pelo menos 80% do resultado de vendas de uma empresa, é O CARA na empresa. Um gestor forte faz vendedores fracos darem resultados, mas uma equipe forte não aguenta um gerente fraco.

Minha pergunta pra você gestor de vendas é:

“A sua equipe de vendas atual (sem hora extra) pode vender mais ou ela já vende tudo que pode?”

Tenho certeza de que você responde SIM, ela pode vender mais!

Ai eu te faço outra pergunta: “E porque ela não vende?”

Em 80% dos casos eu vou acertar a resposta:

Por causa do gerente de vendas!

O gerente de vendas é um cara com uma BUCHA imensa nas mãos.

Ele não tem muitas tarefas para fazer, mas as que tem, são muito árduas.

A função de gestor de vendas exige 3 coisas:

Contratar vendedores
Treinar e avaliar vendedores
Motivar vendedores

É somente isso! Mas o problema é que a maioria comente erros em todas elas e isso causa todo o mau resultado de uma equipe comercial.

Vamos ver esses principais erros:

Contratar vendedores:

Aqui começa uma equipe de vendas e aqui começam os erros.

A maioria dos gerentes contratam somente depois que demitem e quando demite estão desesperados e eu nunca vi ninguém fazer negócio bom desesperado.

Eles acabam contratando o que tem mais “jeitão” ou o que o vendedor veterano indica.

No IEVendas, escola que mais forma vendedores no Brasil e na qual sou diretor comercial, nós deixamos o vendedor uns 30 dias treinando antes de darmos o cargo oficial para ele.

Não podemos soltar o vendedor novo sem ele saber quais são as regras do jogo, o que não permitimos, quais são as soluções de todos os nossos serviços e como se vende cada um deles.

Esse vendedor também passa por um teste psicológico pelo qual avaliamos se ele possui os requisitos que nossa empresa precisa.

Avaliamos ele pelas atitudes, afinal na maioria das empresas demite-se pela falta de atitude, mas contrata-se pelo currículo! Então porque não mudar?

Não temos pressa, pois sempre temos uma equipe um pouco maior do que precisamos naquele momento. E isso é bom!

Podemos desenhar novos projetos pois sabemos que temos pessoas para tocar eles.

A segunda função do gerente comercial é treinar e avaliar os vendedores:

Aqui mora um grande problema. A maioria dos gerentes não sabe como e o que treinar os seus vendedores.

Vendedores chegam com dificuldades em fechamento, prospecção, abordagem, levantamento de necessidade, apresentação de proposta, negociação, pós-venda, ufa.. quanta coisa.

E o gerente (quando despreparado) só sabe falar que ele precisa vender mais. Lembre-se: “nunca cobre seus vendedores de algo que você não ensinou a fazer”.

Você quer ganhar o respeito da sua equipe de vendas? Passe o que o seu vendedor passe. Saiba as dificuldade que ele tem. Não adianta aparecer só pra dar “porrada” e cobrar ele.

Pra ter moral de cobrar seus vendedor, é preciso conhecer o dia-a-dia deles. Lembre-se: os ausentes nunca tem razão.

Se você treinou e ensinou ele a como fazer, sua próxima etapa é AVALIAR!

Avaliar é a hora de ver quem está se destacando, quem está evoluindo e quem não quer estar na equipe. Nesse momento o mais importante é VELOCIDADE NAS DECISÕES.

Quem não está comprometido, não pode ficar. E demitir também faz parte das BUCHAS de um gerente.

Não se esqueça de que grandes resultados dependem de grandes atitudes. Não aceite pessoas medíocres em sonhos grandes!

A maioria dos gestores comerciais não investe em treinamento e melhoria de sua equipe porque acha que isso não resolve.

E isso acontece porque não sabe medir como estava antes e nem como ficou depois. Avaliar é um das melhores ferramentas que um gestor pode ter para entregar resultado.

Se você não pode medir, você não pode melhorar!

A terceira e última atividade de um gestor é MOTIVAR os VENDEDORES.

Aqui cabem algumas discussões sobre se é possível motivar alguém ou não.

O que não existe discussão é: O gerente fica sempre em uma situação delicada pois, precisa motivar o vendedor e precisa motivar o dono da empresa. A minha pergunta é: “Quem motiva o gerente?”

Portanto, lembre sempre de que nada motiva mais uma pessoa do que ela saber que está preparada para fazer algo. E essa função de “motivador” que o gerente deve ter.

Recrutar um bom vendedor, dar a ele bons produtos ou serviços para vender, dar um ambiente sadio de trabalho com todas as ferramentas necessária, pagar em dia, comissão justa e acima de tudo SER justo.

Pois seus funcionários não esperam que você seja bonzinho o tempo todo, mas eles esperam que você seja JUSTO o tempo todo!

Mesmo com todos esses desafios, ainda assim, é uma verdadeira magia ser um gestor de vendas.

Poder levar seus liderados a patamares de sucesso e realizações onde nem mesmo eles poderiam imaginar. Ser responsável por transformações nas vidas de todos que por você passam, vendedores, clientes, diretores e presidentes.

Mesmo que seja uma bucha, essa é a sua missão, porque ter sucesso não é fazer o que todo mundo quer fazer, SUCESSO é fazer o que pouquíssimas pessoas estão dispostas e tem coragem para fazer.

Portanto se prepare, assuma as buchas, monte um esquadrão de vendas. Essa é a sua função.

Grande abraço, sucesso e boas vendas!

A pouco tempo, viralizou na internet um vídeo de um professor de economia da Universidade da Califórnia explicando sobre o conceito da curva de Laffer.

Essa teoria recebeu esse nome em homenagem a Arthur Laffer, professor de Economia da Universidade de Chicago que ilustra a elasticidade da arrecadação tributária em relação às alíquotas de impostos.

Em resumo, quanto o governo consegue arrecadar com impostos e em que nível de tributação a receita do governo começará a diminuir ao invés de aumentar (até quanto vale a pena o contribuinte pagar).

Essa Teoria tem alguns pontos controversos e discutido por grupos de interesses diferentes, mas uma coisa que não se discute é o seu inicio e o seu fim do gráfico como mostra a imagem a seguir.

Ela inicia do 0, porque se ninguém contribuir, a arrecadação do governo é 0 e se a arrecadação do governo for de 100%, o contribuinte não irá trabalhar e nem produzir nada, por tanto, qualquer número vezes 0 = 0.

A pergunta que gera maior controvérsia é sobre qual o ponto de equilíbrio dessa teoria?

Em que ponto o governo precisa parar para que contribuição não caia, para que não fique inviável para o contribuinte?

Os americanos chamam de hump (corcova) ponto esse que começa a cair a arrecadação mediante aumento da tributação. Alguns estudiosos afirma que a HUMP (corcova) se forme com 70% de arrecadação.

Estudos mais recentes como o da Economista Christina Romer, presidente do conselho de economistas do governo Barack Obama, mostram que esse número na verdade é muito mais baixo, em torno de 33%.

De acordo com Romer, a partir desse ponto, o aumento da tributação acarretaria numa queda da arrecadação.

No Brasil esse número chega a quase 40%. Mas no Brasil, como muitos dizem, é diferente.

Aqui o problema não está na arrecadação diretamente, mas sim na destinação. O Brasil (35,13%), diferente do que muitos pregam, não tem uma carga de impostos absurdamente alta.

Perde por exemplo para países como Itália (43%), Bélgica (43,80%), Hungria (38,25), França (43,15), Áustria (42%), Dinamarca(44,06%), Suécia(44,08%), Finlândia (42,10%) entre outros.

Mas infelizmente o Brasil lidera como o PIOR país quando o assunto é retorno sobre arrecadação. Ainda assim, a pergunta é:

“Até quanto o contribuinte aguenta? Até quanto a cobrança traz resultados?”

Mas meu assunto nesse artigo não é sobre economia, meu assunto aqui é sobre gestão de equipes.

Quero fazer um paralelo da Curva de Laffer com o pressão da equipe de vendas.

A minha pergunta aqui é : Até quanto a minha equipe aguenta de cobrança, de pressão até começar a não valer a pena?

Na gestão de vendedores, assim como na Curva de Laffer, podemos demonstrar em um gráfico também. Participação do gestor Vs. Entrega da equipe.

Sem nenhuma participação da gestão (modelo Lasseiz-faire) provavelmente o resultado será próximo ou até mesmo 0.

Sem metas, acompanhamento, avaliação, indicadores é impossível ter um objetivo a cumprir e correções a fazer.

Cobrança excessiva, 100% de controle e pressão, 100% de decisões tomadas somente pelo gestor como um dono absoluto da verdade (autocrata).

Isso deixa a equipe muito “burocratizada” e sem espaço para imprevistos e impede o vendedor de participar das decisões.

Nesse extremo a entrega pode chegar próximo de 0 ou até mesmo 0, afinal não tem equipe comercial que suporte 100% de pressão controle sem participação e sem retorno compatível.

Nesse gráfico, chegamos ao mesmo ponto de discussão da Curva de Laffer.

Em que ponto se forma a Hump, a corcova da equipe?

Que ponto da participação e pressão do gestor começa a ter efeito negativo na equipe comercial?

Sem dúvida teremos as mesmas variáreis de Laffer. Alguns podem chegar a 70% outros a 30%. Para termos indicadores que possam chegar a um resultado, vai depender de 2 fatores.

Grau de Maturidade da equipe comercial (Liderança Situacional). O que se entrega ao vendedor.

Na Teoria da Liderança Situacional de Hersey e Blanchard eles defendem que mediante a maturidade da equipe é necessário uma postura e atividade de liderança diferente.

Em resumo a liderança que funciona vai depender da SITUAÇÃO.

Se tenho uma equipe imatura tecnicamente e de baixo comprometimento e motivação, terei que ter uma presença maior como um direcionador, alguém que pega na mão ensina e encaminha.

Se tenho uma equipe de vendedores que já desenvolveram alguma experiência na execução da tarefa mas ainda têm dificuldades, que geralmente estão motivados mas necessitam de apoio, o gestor precisa trabalhar mais como um “orientador”.

Um pouco menos de pressão e mais liberdade.

Se tenho vendedores que já possuem elevados conhecimentos e experiência sobre a tarefa, mas sentem-se desmotivados para efetuar o que o líder lhe solicita, a função do gestor é de um “apoiador”.

De estimular o colaborador para adquirir segurança e buscar o aprendizado, aumentando suas habilidades e conhecimento, dando mais respaldo para o colaborador executar suas tarefas.

O líder presta apoio, porém supervisiona pouco.

E por ultimo, se tenho uma equipe que têm vasto conhecimentos sobre as tarefas e estão altamente motivados para fazer o que lhe é solicitado, tenho a função de “delegar”.

O líder mantém um contato com pouca supervisão e pouco apoio.

Muitas vezes o colaborador inclusive tem autoridade para decisões de mudanças ambientais conforme o nível hierárquico.

Seguindo a linha de Hersey e Blanchard, a “presença” da atividade do gestor pode variar de 10 á 90.

Mas, seguindo a minha humilde opinião, o fator que vai definir a porcentagem ideal de “presença”, aquele ponto em que o gestor deve diminuir sua cobrança e participação em cima da equipe, vai depender de “quanto o vendedor vai se beneficiar com isso”.

Quando falamos de avaliação de vendedores, essa dúvida vem a tona frequentemente. De quanto em quanto tempo preciso avaliar minha equipe. A resposta?… Vai depender.

Equipe de baixa maturidade, trabalho mais próximo, maior pressão, avaliação em menor tempo de intervalo. Equipe madura, espaço entre as avaliações maiores, correções de trajeto!

O que se entrega ao vendedor.

Muita cobrança, liderança injusta, regras mal definidas, remuneração baixa… o resultado vai ser Turnover. O turnover é a fotografia da saúde corporativa.

O maior exemplo são os callcenters e as cadeias de fastfood. Que se destacam entre os setores de maior índice de rotatividade.

São segmentos com muita pressão, pouca ou quase nenhuma participação sobre melhorias na atividade, baixo rendimento e um índice de padronização na gestão quase que “engessado”, um roteiro a ser seguido, quase sempre sem participação efetiva do corpo de vendas.

Agora, vamos pegar uma empresa com níveis de cobrança maiores ainda e que mesmo assim é o sonho de muita gente e a equipe entrega muito!

Vamos falar de uma empresa do ramo de cervejas.

O nível de cobrança, indicadores e pressão no maior grupo cervejeiro do mundo, é conhecido por quase todo o mundo.

Mas o modelo meritocrático baseado em grandes premiações (ha alguns anos o bônus de um gestor podia chegar a 13 salários! Não sei como está hoje!) fazia com que a equipe aceitasse e no final das contas entendesse que essa participação era indispensável.

No final dessa análise, acredito que essa comparação da Curva de Laffer e da Presença da Gestão, deixou claro que uma a pressão de um gestor é no final definida pelo quanto se entrega a equipe (ou no caso de Laffer, do contribuinte).

Países com carga tributária muito maiores que a do Brasil, tem em sua população, em seu contribuinte, pessoas felizes e contentes em contribuir e receber por isso.

Nas organizações, não é diferente. Uma boa gestão, com indicadores e regras claras, com remuneração justa, justifica uma cobrança maior.

Uma coisa é FATO, indiscutível. Assim como na vida pública como na privada, a preparação do gestor é INDISPENSÁVEL. Pois quem não sabe de gestão acaba fazendo muita pressão.